管理小故事400字左右范文
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管理是一門高深的學(xué)問，下面小編為大家介紹關(guān)于管理的小故事，希望能幫到大家!
管理小故事(1)：
老總挨批
兩年前一位記者朋友去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)采訪，那位在當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾钠髽I(yè)家、該企業(yè)董事長正坐在辦公室生悶氣。原先，上午在董事會(huì)上他再次提出上果汁生產(chǎn)項(xiàng)目，又被否決了。
聊起企業(yè)的管理問題，他連連抱怨：此刻的企業(yè)越來越難管了。他說：“企業(yè)剛創(chuàng)立的時(shí)候，雖然規(guī)模小，員工文化素質(zhì)也不高，但干什么都比較順心，我指東，沒有人往西。此刻倒好，規(guī)模上去了，效益也翻了幾番，又招進(jìn)了大批高學(xué)歷的人才，按說，工作就應(yīng)更得心應(yīng)手了，可實(shí)際上呢，我的話此刻不靈了，常常有人唱反調(diào)。就說生產(chǎn)果汁這件事吧，你明白，一瓶匯源或是茹夢(mèng)，飯店賣十幾、二十元。咱這個(gè)地方有的是果子，要是上了果汁生產(chǎn)線，你想想那利潤!可幾個(gè)副老總愣是不同意，說果汁眼下走俏，但從長遠(yuǎn)來看卻……”
兩年后，這位董事長在北京參加全國勞模表彰會(huì)，又與記者朋友見面了。閑聊時(shí)，記者朋友問他那個(gè)果汁加工項(xiàng)目之后是否上了，他長噓一口氣，說：“幸虧當(dāng)初沒上，如果上了的話，此刻可就背包袱了。鄰縣上了一家，老本都搭了進(jìn)去。”
他感慨地說，看來企業(yè)里有人說“不”，并不見得是壞事。
一個(gè)成功的企業(yè)背后，都有一個(gè)能人。創(chuàng)業(yè)伊始，這些能人憑個(gè)人的膽識(shí)和敏銳的市場洞察力，為企業(yè)贏得了市場份額。但隨著改革的深入，經(jīng)濟(jì)體制日趨完善、經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，新知識(shí)、新技術(shù)超多應(yīng)用，競爭日趨激烈，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也進(jìn)一步加大。現(xiàn)實(shí)-迫企業(yè)向高層次轉(zhuǎn)換，高層次的企業(yè)需要高層次的人才相匹配。企業(yè)若想要繼續(xù)馳騁“商場”，靠單打獨(dú)斗顯然不行了。企業(yè)家首先要戰(zhàn)勝自我、超越自我，從知識(shí)結(jié)構(gòu)到經(jīng)營理念進(jìn)行全面更新。戰(zhàn)勝自我的很重要的一個(gè)方面就是摒棄自我為中心，察納雅言，博采眾長。
以前一知名企業(yè)的老總說過一句話：20年前，我是最強(qiáng)的，帶著大家往前沖，20年后，我站在后邊運(yùn)籌帷幄，看著大家往前沖。
作為老總，員工在你面前唯唯諾諾，并不必須就是好事。當(dāng)有人向你說“不”時(shí)，就應(yīng)慶賀才對(duì)。
如果你總是按過去成功的道路走下去，接下來等著你的定是死路一條。
管理小故事(2)：
林肯“獨(dú)斷”
美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個(gè)幕僚召集在一齊開會(huì)。林肯提出了一個(gè)重要法案，而幕僚們的看法并不統(tǒng)一，于是七個(gè)人便熱烈地爭論起來。林肯在仔細(xì)聽取其他六個(gè)人的意見后，仍感到自己是正確的。在最后決策的時(shí)候，六個(gè)幕僚一致反對(duì)林肯的意見，但林肯仍固執(zhí)己見，他說：“雖然只有我一個(gè)人贊成但我仍要宣布，這個(gè)法案透過了。”
表面上看，林肯這種忽視多數(shù)人意見的做法似乎過于獨(dú)斷專行。其實(shí)，林肯已經(jīng)仔細(xì)地了解了其他六個(gè)人的看法并經(jīng)過深思熟慮，認(rèn)定自己的方案最為合理。而其他六個(gè)人持反對(duì)意見，只是一個(gè)條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒有認(rèn)真思考過這個(gè)方案。既然如此，自然就應(yīng)力排眾議，堅(jiān)持己見。因?yàn)?，所謂討論，無非就是從各種不同的意見中選取出一個(gè)最合理的。既然自己是對(duì)的，那還有什么猶豫的呢?
在企業(yè)，經(jīng)常會(huì)遇到這種狀況：新的意見和想法一經(jīng)提出，必定會(huì)有反對(duì)者。其中有對(duì)新意見不甚了解的人，也有為反對(duì)而反對(duì)的人。一片反對(duì)聲中，領(lǐng)導(dǎo)者猶如鶴立雞群，限于孤立之境。這種時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者不要害怕孤立。對(duì)于不了解的人，要懷著熱忱，耐心地向他說明道理，使反對(duì)者轉(zhuǎn)成贊成者。對(duì)于為反對(duì)而反對(duì)的人，任你怎樣說，恐怕他們也不會(huì)理解，那么，就干脆不要寄期望于他的贊同。
重要的是你的提議和決策是對(duì)的，只要真理在握，就應(yīng)堅(jiān)決地貫徹下去。
決斷，是不能由多數(shù)人來作出的。多數(shù)人的意見是要聽的;但作出決斷的，是一個(gè)人。
管理小故事(3)：
扁鵲的醫(yī)術(shù)
魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢?”
扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再問：“那么為什么你最出名呢?”
扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不明白他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去;中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”
管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)。而往往是即使請(qǐng)來了名氣很大的“空降兵”，結(jié)果于事無補(bǔ)。
管理小故事(4)：
不拉馬的士兵
一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察-練狀況。他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的狀況：在一個(gè)單位-練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：-練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，最后發(fā)現(xiàn)，長期以來，炮兵的-練條例仍因循非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。在過去，大炮是由馬車運(yùn)載到前線的，站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間。此刻大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)主角了，而馬車?yán)谝苍缇筒淮嬖诹?，?練條例沒有及時(shí)調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國防部的嘉獎(jiǎng)。
企業(yè)的管理者應(yīng)有一根敏感的神經(jīng)，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化十分敏感，能較早地發(fā)現(xiàn)變革的導(dǎo)火線并采取相應(yīng)的行動(dòng)。同時(shí)，管理者要有系統(tǒng)的觀念，在實(shí)施變革時(shí)不能忽略工作流程的調(diào)整，從而發(fā)現(xiàn)哪些工作已經(jīng)不再需要，或者工作流程的哪些環(huán)節(jié)已發(fā)生了變化。
經(jīng)理的工作就是要了解程序中變異的種類，以便采取適宜的行動(dòng)去改善它。
管理小故事(5)：
袋鼠與籠子
一天動(dòng)物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原先的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。
沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。
一天長頸鹿和幾只袋鼠們?cè)陂e聊，“你們看，這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子?”長頸鹿問。“很難說。”袋鼠說∶“如果他們?cè)倮^續(xù)忘記關(guān)門的話!”
管理心得：事有“本末”、“輕重”、“緩急”，關(guān)門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當(dāng)然就不得要領(lǐng)了。管理是什么?管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，認(rèn)清事情的“本末”、“輕重”、“緩急”，然后從重要的方面下手。
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